1-2

ОР характеристики: 

непрекъснат 

стремеж към обновление; откриване и 
решаване на конкретни проблеми в 
организацията; вяра в собствените 
сили; изграждане на работ. екипи; 
акцент в/у чов. Фактор; отдаване 
дължимото на организацион. Култура; 
предприемане на конкретни действия; 
предварително отделяне на 
очакваните ефекти; яснота за развитие 
на организацията в по- близка и по-
далечна перспектива; бенчмаркинг.

Функции на Ор. Култура, които имат 
отношение към ОР:

 възпитателна, 

обновяваща, целенасочваща, 
социализираща, системообразуваща, 
адапционна, комуникативна, 
мотивираща.  

Предимствата на ОР са: 

динамичност, постигане на 
разнообразни ефекти; изграждане на 
работни екипи; възможности за 
развитие на чов. Фактор; прозрачност; 
съчетаване на индивидуални цели на 
групата и организацията; реш. На 
проблемни ситуации; благоприятни 
изменения в цялата система на 
управление; усъвършенстване 
системата на комуникации.

Недостатъци на ОР са:

 извършване 

на допълнително разходи; удължаване 
времето за откупуване на разходите; 
„страх от неизвестното”; възможност за 
недостигане на очакваните резултати; 
невъзможност за справяне с нови 
предизвикателства; възможност за 
загърбване целите на отделни 
индивиди; трудности при количеството 
измерване и качественото 
характеризиране на процеса „ОР”.

Етапи на процеса „ОР”:

 анализ и 

оценка на средата; създаване на 
работни екипи; разработване на 
програма за ОР; предприемане на 
конкретни мерки; оценка на процеса 
„ОР”.

ОР е съвкупност от планови 
действия

, в резултат на които се 

осъществяват организационни 
изменения, като с тях се цели 
повишаване на ефективността на 
организационната единица.

При ОР акцентът се поставя в/у чов. 
Фактор.

Ч/з ОР не се цели

 постигането само 

на един ефект- икономически.

ОР изисква цялостна промяна

 в 

цялостната дейност на организацията 
и приспособяването й към външната 
среда.

ОР трябва да се съобразява с 
Организационната култура.

3-4

Причина за съпротива с/у 
организационните изменения: 

Ограниченост на личните интереси. 
Различия в оценките. Неправилно 
разбиване и недоверие. Нетърпимост 
към измененията. 

Видове съпротивления

: логическо. 

Психологическо. Социологическо.

Възможности за ограничаване на 
съпротивата с/у измененията

: 

развитие на комуникационната 
система. Вкл. на сътрудниците, които 
се съпротивляват с/у 
организационните изменения. Водене 
на преговори. Повишаване на 
професионалната подготовка на 
персонала. Привличане на 
авторитетни личности за срещи с 
персонала. Предоставяне на 
информация за извършени промени в 
сродни организации. Манипулиране и 
коопериране. 

Етапи на процеса „Организационни 
изменения”:

 Анализ и оценка на 

състоянието на организацията. 
Осъзнаване на необходимостта от 
изменения в организацията. 
Диагностика на проблема и 
формулиране на цели за неговото 
решаване. Определяне на 
алтернативни организационни методи 
за изменения. Извеждане на 
ограничителните условия. Избор на 
алтернатива. Преодоляване на 
съпротивата с/у организационните 
изменения. Съгласие и подкрепа. 
Реализиране на организационните 
изменения и мониторинг. 

Правила при управление на 
организационните изменения: 

Осъществяване на обективно 
необходими изменения. 
Информираност на членовете на 
организацията, че единственото 
сигурно нещо в нея са постоянните 
изменения. Обвързаност м/у 
различните цели. Адекватни мерки с/у 
съпротивата. Насоченост на 
организационните изменения към 
решаване на основните проблеми. 
Количествено измерване и качествено 
характеризиране на организационните 
изменения. Обвързване на 
организационните изменения с 
конкретни срокове. Зависимост м/у 
ефект и разходи. Използване на 
система от критерии.

Измененията в организацията 
представляват динамичен процес на 
преминаване от едно състояние към 
бъдещо.

5-6-7

Фактори, които влияят в/у властта 
на ръководителя:

 на външната и 

вътрешната среда. 

Силата на влиянието и властта се 
определя от :

 качествата на 

ръководителя и неговите възможности 
да решава проблемни ситуации. 
Конкретна ситуация. 
Непосредствените индивиди, в/у които 
той влияе. Мястото на ръководителя в 
управленската йерархия. Участието на 
други ръководители в управленския 
процес.

Необходимостта от лидерство може 
да бъде сведено до

: постигане на 

поставените цели. Потребността на 
групата да бъде излъчен лидер. 
Личната потребност на дадено лице да 
бъде лидер.

Фактори, които влияят в/у 
ефективността на лидерството

: 

Качествата, които трябва да 
притежава лидера и произтичащият 
авторитет от тях. Конкретна ситуация. 
Характеристиките на членовете на 
груповата единица.

Класификация на концепциите за 
ръководството и лидерството се 
използват следните подходи : 

личностен, поведенчески, 
ситуационен, комплексен. 

Лидерството е

 процес на влияние на 

дадено лице в/у друго лице или група, 
които се превръщат в негови 
последователи, мотивирани са и 
изпълняват поставената цел.

Възможно е човек да бъде както 
формален ръководител, така и 
неформален лидер.

м/у ръководител и лидер 
съществуват различия. 

8- 9

Основни принципи, въз основа на 
които следва да се осъществява 
подбора са

: равен старт за всички. 

Справедливост. Сигурност. 
Информираност. Дискретност. Поглед 

не само към настоящето, но и към 
бъдещето.

Етапите на процеса на подбора на 
персонала са

: Вземане на решение за 

обявяване на конкурс. Формулиране 
на изискванията (Критериите). 
Набиране на кандидати. Запознаване 
на кандидатите. Избор на подходящия 
кандидат. Назначаване на кандидата. 

Ч/з обучението на персонала се 
преследват следните ефекти

: 

минимизиране на разходите и времето 
за усъвършенстване на знанията и 
уменията. Реализиране на желанията 
за непрекъснато обучение и развитие. 
Запознаване и прилагане на новости и 
добри практики. Удовлетворяване на 
стремежите към новости. Повишаване 
на мобилността и 
взаимозаменяемостта на професии и 
функции. Повишаване на 
производителността на труда и 
снижаване на разходите. По- правилно 
вписване на хората в 
организационните изменения.

Принципите при изграждането на с-
мата за обучение и развитие на 
персонала са

: Изграждане на с-мата 

за обучение и развитие в тясната 
връзка с цялостната дейност на 
организацията. Разкриване на 
причинно-следствените връзки м/у с-та 
за обучение и развитие на другите 
дейности. Обучението и развитието на 
персонала като ел. на с-та на 
управление на организацията. 
Използване на различни подходи. 
Относимост към всички равнища. 
Съхраняване на връзката обучение- 
работа. Отговорност на мениджърския 
екип за обучението и развитието на 
персонала. Непрекъснатост и 
необходимост на процеса на обучение 
и развитие на персонала. Спазване на 
действащите правни норми. Прилагане 
на съответните според ситуацията 
методи на обучение. 

Основните моменти в изграждането 
на с-та за обуч. и развитие на 
персонала

: Анализ и оценка на 

потребностите от обучение и развитие. 
Проектиране на програми за обучение. 
Организиране на об-то. Оценяване на 
резултатите от об-то.

Подборът на персонала

 е 

управленска дейност и представлява 
съвкупност от дейности по 
привличането на хора за заемане на 
определена длъжност, оценяване въз 
основа на с-ма от критерии техните 
знания и умения, които трябва да 
притежават, за да заемат дадено раб. 
място, и вземане на решение за избор 
на кандидата за заемане на дадена 
длъжност.

П/з етапа „Избор на кандидат

” наред 

с оценяване на неговите качества за 
заемане на дадена длъжност при 
сегашните условия следва да се 
търсят възможности за предсказване 
на неговото индивидуално трудово 
поведение в бъдеще и как той ще се 
вписва в групово трудово поведение.

Обучението следва да се разглежда 
като

 планомерен и системен процес 

на повишаване знанията,уменията, 
поведението на хората в 
организацията, за да отговорят на 
настоящите и бъдещите потребности 
при осъшествяване на тяхната трудова 
дейност.

10-11-12-13-14

Целите които стоят пред екипа са: 

Постигането на такива задачи, които 
не са по силите на отделните 
индивиди, участващи в него. 
Ефективното използване 
потенциалните възможности на 
човешкия фактор. Обвръзката на 
индивидуалните цели с общите цели 
на екипа. Делегирането на права и 
отговорности. Изграждането на 

чувство за съпричасност на отделните 
индивиди с екипа и с организацията 
като цяло. Скъсяването на 
дистанцията м/у управляващи и 
управлявани в посока лидер- 
последовател и др.

По-важните характеристики на 
екипа са

: Доброволно обединяване на 

членовете на екипа. Всички в екипа 
знаят че общата цел е определяща, а 
чрез нейното постигане ще бъдат 
постигнати и техните индивидуални 
цели, които пък водят до 
удовлетворяване на потребностите им. 
Прозрачност при изграждането и 
функционирането на екипа. Всеки член 
на екипа знае своето място в трудовия 
процес, осъзнава неговата значимост и 
е наясно, че и от него зависи общата 
ефективност на организационната 
единица. Интеграция в рамките на 
екипа, като тя може да бъде в 
различни посоки- функции, задачи и 
др. Дейността на екипа се разглежда 
като единно организационно цяло. 
Спазване на определени норми на 
поведение, произтичащи от 
организационната култура. Стремеж 
ръководителя да бъде лидер, като 
системата на управление не се 
създава с властническите 
правомощия. Групово вземане на 
решения и колективна отговорност. 
Неформални механизми на контрол, 
при който той прераства във взаимен 
контрол и в самоконтрол. 
Изключително влияние на екипа в/у 
индивида. Взаимно уважение на м/у 
членовете на екипа. Лоялност към 
екипа и организацията. Доверие м/у 
хората. Всеки член на екипа може да 
изрази своето мнение, като се взема 
предвид мнението на всички. 
Съществува градивна критика по 
отношение на работата, а не към 
отделния индивид. Стемеж към 
решеване на проблемите, а не към 
тяхното заобикаляне. Начело на екипа 
стои неформален лидер, а не 
формален ръководител и др.

Положителни страни на екипа са: 

Подобрва се микроклимата в 
организационната единица. Повишава 
се степента на мотивация. Членовете 
на екипа са удовлетворени от работата 
си. Знчително по- лесно се 
осъществява контролът, тъй като тук 
той е под формата на самоконтрол и 
взаимен контрол. Добри 
взаимоотношения м/у хората. Налице 
е стремеж всеки член да се изяви на- 
добре в трудовия процес. Повишаване 
на производителността. Снижаване на 
разходите. Намаляване на 
текучеството. Непрекъснат стремеж 
към обновление. Проблемите се 
решават по- лесно, тъй като всички 
работят заедно. Рязко намалената 
дистанция м/у управляващи и 
управлявани допълнително стимулира 
членовете на екипа за творчески 
изяви. Висока степен на доверие м/у 
неговите членове.

Етапи в развитието на екипа

: 

формиране; организационно развитие; 
развитие; контрол на резултатите; 
усъвършенстване (гибел).

Основни групи на екипни роли са: 

функционални (професионални); 
екипни.

Работния екип представлява 

съвкупност от хора, които са 
психологически обвързани помежду си, 
спазват определени норми на 
поведение, обединени са и се стремят 
към постигане на обща цел, като 
ефектът от тяхната дейност зависи от 
хармонията на взаимоотношенията 
помежду им.

При екипа водещи са формалните 
отношения м/у неговите членове. 

НЕ. При екипа се извършва обвръзка и 
хармонизация м/у изпълнението на 
служебните задължения от страна на 
неговите членове, намиращи 
проявление по отношение на 

постигането на общата цел и техните 
взаимоотношения. При него водещи са 
неформалните отношения м/у хората.

В екипа съществува градивна 
критика по отношение на работата, а 
не към отделния индивид

-

Лидерът трябва активно

 да участва 

при формулирането на целите, но 
следва да дава възможност и 
останалите членове да учасват както 
при определяне на целите, така и при 
постигането им, т.е. да създаде 
необходимите условия за разкриване 
творческите способности на всички.

Парите са

 единствения фактор на 

индивидуална мотивация на членовете 
на екипа- НЕ.  Факторите са: пари; 
сигурност; статус; отговорност; 
признание; 
удовлетвореност;предизвикателство.

15-16-17-18-19

По- важните фактори, от които 
зависи интензивността на труда, са

: 

Продължителността на трудовата 
дейност. Технико- технологическото 
равнища на производството. 
Организация на производството и 
труда. Възнаграждението на труда. 
Разделението на труда. Влиянието на 
външни фактори. Режим на труда и 
почивката.

Методи за изчисляване на 
производителността на труда

: 

натурален; трудов; стойностен.

Фактори, които водят до нарастване на 
производителността на труда: пазарни; 
природни; технико- технологически; 
организационни; управленски; 
икономически; социални.

В/у управлението на 
възнаграждението оказват 
влиянние редица фактори

, като: 

пазар на труда; резултати от труда; 
действащата нормативна уредба; 
синдикати; издръжката на живот; 
макроикономическата рамка на 
страната и свързаният с нея жизнен 
стандарт; характерът на извършваната 
работа; продължителност на труда; 
производителността на труда; 
състоянието на организацията; 
организационната култура.

Основните елементи, които се 
включват в работната заплата, 
която е в парична форма, са

: 

основно трудово възнаграждение; 
премии към основното трудово 
възнаграждение за преизпълнение на 
трудовите норми; целеви награди във 
връзка с постигнатите резултати; 
възнаграждение за редовен отпуск; 
допълнителни трудови 
възнаграждения; трудови 
възнаграждения в зависимост от 
конкретните ситуации; други трудови 
възнаграждения.

Производителността на труда 
изразява степента на 
плодотворност , на резултатност на 
живия труд на човека

- ДА. Тази 

плодородност се измерва с 
количеството продукция за единица 
време. Твърде често начинът за 
изчисляване на производителността на 
труда се посочва неправилно, не в 
съответствие с нейната същност. 
Освен това тя не трябва да се 
отъждествява с физическия труд.

Производителността на труда не е 
свързана със степентта на 
интензивност

- НЕ. М/у 

интензивността на труда и 
производителностт  на труда 
съществуват, както допирни точки, така 
и различия. Близостта се изразява в 
това, че с тяхното нарастване се 
увеличава количеството на 
произвежданата продукция. 
Различията са в това, че: