Мисия и стратегически цели на компаниите

(

подготвено от Константина Каишева, фак. № 8104)

Стратегическите цели на компаниите могат да се дефинират като качествени или

количествени   показатели,   които   ръководството   на   компанията   е   поставило   като   цел   и

трябва   да   бъдат   постигнати   в   определени,   почти   винаги,   средни   периоди   от   време.
Стратегическите   цели   са   осите,   които   чертаят   мисления   път   на   компанията   напред   в

бъдещето.   Елемент   на   стратегическите   цели   е   и  мисията   на  компанията.   Тя,   обаче,   се
свързва по – скоро с виждането на ръководството за ролята, която ще играе компанията на

международната  „бизнес сцена”.  С други думи,  в мисията  на компанията  трябва  да се
изразят основните социални функции на организацията. Тези социални функции могат да

бъдат свързани, както с основните виждания на компанията за нейното развитие,  основните
елементи на набора от ценности, които фирмата ще защитава, пазарните сегменти, към

които   се   стреми,   амбиции   за   социални   проекти,   като   например   такива   в   областта   на
екологията или подпомагането, както и отношението на компанията към качеството на

стоките/услугите, които ще предлага. От зададената мисия на компанията се очаква да се
получи   информация   за   компанията   като   цяло,   да   може   да   се   направи   извод   дали

компанията преследва роля на „глобален играч” или пък се стреми да бъде „регионален
играч”. 

1

Определянето   на  стратегически   цели  е   основен  и  първи  етап  в   международното

фирмено управление. Първи етап е, защото е част от планирането и е с цел очертаване на

рамки за желаното състояние на компанията в бъдеще. Това е, точка от планирането, която
не може да бъде пропусната, защото задава посоката на развитие на   фирмата.   Основен

етап е , защото с него се планират и задачите, които трябва да се изпълнят, за да бъдат

1

Боева, Б. Международен Мениджмънт. София: Стопанство, 2004

постигнати целите, поставени от компанията. Маркирането на основни стратегически цели

лежи в основата на определянето на стратегиите на компанията, оттам представянето на
компанията се изменя.

Когато   става   въпрос   за   мисия   и   стратегически   цели,   фирма   като   Ryanair,     е

интересен случай. Бидейки най – голямият нискотарифен превозвач в Европа, компанията

си е поставила дръзките цели да бъде на първо място в Европа по клиентско обслужване.
Това, те допълват, се изявява в : както да бъдат на първо място сред превозвачите   по

точност, най – малък брой загубен багаж и най – малък брой оплаквания, така и да бъдат
първи по брой упешно завършени полети.

2

 Поставена така, мисията на Ryanair, звучи доста

смела, но резултатите, публикувани в сайта на компанията, показват, че те са достигнали
целите, заложени в мисията. Това следва да покаже, че с правилна стратегическа  политика

дори и най  ­ дръзката мисия може да се превърне в реалност. 

Особено интересно е да се съпоставят мисиите на различните компании. Както беше

споменато, Ryanair се стреми към лидерство по отношение на клиентското обслужване. В
случая на Bulgaria Air, от мисията на компанията става ясно, че тя „... предлага на своите

клиенти услуги по въздушен превоз с най­високо качество, комбинирани с традиционното
българско  гостоприемство на борда на самолетите.”

3

  Съответно, Bulgaria Air,  залага на

качеството на услугите си, както и на упражнява конкурентно предимство, като се позовава
на   традициите   на   гостоприемство,   с   които   са   известни   българите.   При   запознаване   с

мисиите на двете компании могат да се направят изводи за ролите, които компаниите се
стремят да „играят” на международния пазар. Ryanair може да бъде класифициран като

„глобален играч”, т.е компанията се стреми да постига конкуретни предимства в глобални
мащаби.   Докато   Bulgaria   Air   попада   по   –   скоро   в   графата   „регионален   играч”,   който

постига фирмените си цели в рамките на определен георгафски регион. Причината, поради
която Bulgaria Air се помества в тази графа е, че в мисията си компанията заявява, че е

„националният въздушен превозвач на Република България”. 

2

 Passenger Charter, Ryanair.com: 

http

   ://

   www

 .  ryanair

 .  com

 /  en

   /  about

 /  passenger

 ­  charter

, последно посетен на 

30.03.2011

3

За нас, България Ер :

http

   ://

   www

 .  air

   .  bg

   /  bg

   /  about

 ­  us

, 

последно посетен на 30.03.2011

2

British Airways е една от водещите компании за въздушен превоз в света. Това я

прави изключително интересен обект на изследване, до колкото става въпрос за нейната
мисия и стратегически цели. Може да се предположи, че тъй като тази компания силно се

конкурира   с   другите   водещи   в   бранша   –   като   Lufthansa,   Американските   авиолинии   и
Singapore Airlines, то нейните стратегически цели биха били намирането и запазването на

конкурентните предимства, които компанията притежава, както и намирането на начини за
запазване   на   високата   позиция,   която   заема   фирмата   сега.   Когато   става   въпрос   за

авиолинии, конкуренцията между отделните фирми най – често се изразява в това, колко
достъпни са тези линии; колко летища и дестинации покриват; какви допълнителни услуги

предлагат и тн. British Airways има конкурентно предимство при въздушния превоза, тъй
като   е   най   –   големият   доставчик   на   услуги   в   Европа.   Въпреки   че   тази   компания   се

конкурира с компании от цял свят и оперира силно на международния пазар, което я прави
„глобален играч”, може да се каже, че тя е и „регионален играч”, защото се е позиционирала

като основна въздушна линия на Европа. 

Логично, предположенията по – горе са верни. В своето заявление на мисията си

British Airways се стреми да бъде „глобална премиум авиокомпания”. Компанията си е
поставила целта да бъде авиолинията с най – доброто клиентско обсужване, както и да

поддържа това през всички етапи на пътуването на нейните клиенти. Това, което прави
впечатление при British Airways е, че тя си е поставила и времеви ограничения. В мисията

си компанията посочва 2012 год. като годината, в която ще направи оценка за това, до
колко   е   постигнала   поставените   стратегически   цели.

4

  Мотивацията   зад   такава   мисия   и

стратегически цели на компания от мащаба на Brisith Airways е ясна. Компанията обслужва
над 25 милиона пътници на месец и притежава около 300 самолета. 

5

Основният   извод,   който   може   да   се   направи,   след   като   се   разгледат   мисиите   и

стратегическите цели на компании от такъв бранш, е, че те си приличат доста. Въпреки че с

мисиите си, компаниите се позиционират  и представят ролите си на пазара, всички те се

4

Our Strategy and Objectives BA : 

http://www.britishairways.com/cms/global/microsites/ba_reports0910/our_business/strategy.html

, последно посетен

на 30.03.2011

5

 Analysis of Organization: British Airways : 

http://thanabut.blogspot.com/2007/05/1­introduction­this­report­is­

written.html

, последно посетен на 30.03.2011

3

стремят   към   едни   и   същи   неща.   В   заключение   може   да   се   каже,   че   акцентите,   които

поставят различните авиолинии в мисиите и стратегическите си цели, са високо качество на
обслужването, все по – ниски разходи, оттам и по – ниски цени и все по – голям дял от

пазара. 

Основни особености на средата и на ресурсите, които според вас биха взели

под внимание компаниите при изграждане на своите стратегии

(

подготвено от Станислава Генкова, фак. № 8107)

Оценката на средата и ресурсите e важна управленска функция, чиято основна цел е

да   бъдат   достигнати   определени   изводи   отностно   възможностите,   които   стоят   пред
компанията,   а   също   така   да   бъдат   открити   пречките   по   отношение   на   средата   и   на

ресурсите й. Такава оценка ще изготвим за самолетните компании и в частност за  Ryanair,
British Airways и Bulgaria Air. Анализът включва кратък PESTE анализ, който показва кои

от   елементите   на   външната   среда   се   взимат   под   най­голямо   внимание   в   разглежданата
индустрия; модел на петте заплахи на Портър и обобщен  SWOT  анализ за разглежданите

авиокомпании. 

Основните елементи на обкръжението, с които управляващите екипи на компанията

трябва   да   се   съобразяват   при   определяне   на   целите   и   стратегиите   на   компанията   са:
политическата и правна среда, както и държавната подкрепа за бизнеса; икономическата

среда;   структура   на   стопанствата,   пазарите   и   търсенето;   особености   на   пазарите,
доставчици и конкуренти; социокултурни фактори. PESTE анализът добавя технологичния

и екологичния фактор. 

Въздушният  транспорт е много високо политизиран  сектор,  поради множеството

двустранни   и   многостранни   споразумения   между   държавите,   различните   регулации   и
дерегулации, както и  споразуменията „OpenSky”. Друг важен политически елемент, който

оказва   силно   влияние   върху   избора   на   фирмена   политика   и   стратегии   от   страна   на
самолетните компании, е световната заплаха от тероризъм. Този световен проблем изисква

4

по­строги   мерки   при   провеждане   на   контрол   по   летищата,   внедряване   на   системи   за

сигурност,   както   и   води   до   намаляване   на   търсенето   на   въздушен   транспорт.
Политическият фактор се отразява върху разглежданата индустрия и чрез регулациите от

страна на държавата, свързани с въвеждането на различни такси, данъчни политики и закони
за защита на потребителите.

Силно   е   влиянието   и   на   икономическия   фактор   върху   сектора   на   въздушния

транспорт,   особено   на   макроикономическите   показатели.   С   развитието   на   световната

икономика,   международната   търговия   и   международните   икономически   отношения
нараства и нуждата и търсенето на въздушен транспорт. Разширяването на Европейския

съюз,  довежда   да  увеличаване   на  клиентите,  ползващи  въздушен   транспорт,  поради по­
свободния достъп до държавите от ЕС по линия на различни европейски програми. И трите

държави се характеризират със стабилни валутни системи, устойчиво нарастване на БВП,
развитие на икономиката и в частност на сектора на услугите. Въпреки застоя по време на

световната икономическа криза от края на 2007 год., страните бавно се възстановяват и
възвръщат своята стабилност. 

Социалният   фактор   също   оказва   голямо   значение   за   развитието   на   сектора   на

въздушния  транспорт. Той  се  изразява  във  все  по­честата  поява  на семейства,  в  които

родителите   са  от  различни  Европейски  държави.   Това   довежда   до  по­чести  пътувания.
Променят се и предпочитанията на хората за почивки. Все повече хора предпочитат да

почиват в чужбина.

Влиянието на технолигичния фактор може да се разгледа в две направления – и като

отрицателно и като положително. От една страна появата на интернет, увеличаващият се
брой на хората, имащи достъп до него, както и създаването на системи за закупуване на

билети online улеснява потребителите и увеличава техния брой. От друга страна интернет
позволява   провеждането   на   видео   конферентни   разговори,   улеснява   размяната   на

информация и по този начин замества нуждата от пътувания с цел лична или бизнес среща
наживо.

Екологичният  фактор оказва все по­високо влияние върху въздушния транспорт.

Той се изразява в по­високите изисквания за опазване на околната среда, което води до

5

задължението за авиокомпаниите да въведат системи за управление и опазване на околната

среда и намаляването на отделените емисии въглероден диоксид във въздуха.

6

Към основните 5 елемента на PESTE анализа бихме могли да добавим и анализ на

общите   икономически   условия   и   структурата   на   стопанствата   на   страните,   както   и   на
конкурентите. Две от разглежданите страни – Великобритания и Ирландия са от групата на

развитите страни, тоест процентът на услугите в стопанствата на тези страни е много голям
и   в   тях   съществуват   по­благоприятни   условия   за   развитието   на   тази   индустрия.   Тези

държави се характеризират с високи средни доходи на глава от населението, ефективно
правно   регулиране,   силно   развита   инфраструктура,   висока   динамика   в   областта   на

иновациите. Третата страна – България е от групата на развиващите се икономики. Тук
условията   като   цяло   благоприятстват   развитието   на   бизнеса,   пазарите   са   устойчиви   и

динамични, но в сравнение с другите две държави, секторът на услугите не е толкова силно
развит, а условията за развитие на въздушен транспорт – не чак толкова благоприятни.

Конкуренцията е голяма, а и заплахата от заместители също. За да ги изследваме, бихме
могли да използваме „модела на петте заплахи на Портър. 1)Заплаха от нови участници –

навлизането в индустрията на авиопревозвачите не е трудно и зависи най­вече от условията,
които предлагат банките за заеми и кредити. В този браш много важна роля играе имиджа и

доброто име на компанията. Той привлича клиетите, дори и при по­високи цени. Тоест,
дори и на пазара да навлязат нови участници, от значение за клиентите е репутацията на

утвърдените вече компании.

2)Вличние на доставчиците – доминиращи сред доставчиците

на авиокомпаниите са фирмите

Boeing  and  Airbus. Поради тази причина липсва  висока

конкуренция между доставчиците. Освен това вероятността за вертикална интеграция при
доставчиците   не   е   много   голяма.   С   други   думи,   почти   изключено   е   доставчиците   на

авиокомпаниите да създадат собствени авиолинии. Всичко това означава, че от една страна
те са силни, тъй като при тях липсва висока конкуренция, но пък не представляват заплаха

за   самите   превозвачи.

3)Влияние   на   купувачите   –   договорната   сила   на   купувачите   в

авиоиндустрията е сравнително ниска. Разходите за пътуване и прикачвания са високи, но

клиентите нямат друг избор, тъй като приблизително всички авиокомпании предлагат едни
и същи условия на превоз, изключвайки луксозните авиолинии. 4)Поява на заместители –

6

 http://www.slideshare.net/zeeshanvali/peste-analysis-airline

6

заплахата от поява на заместители е по­висока при регионалните авиолинии, отколкото при

международните   авиолинии.   Пътуващите   биха   могли   да   използват   автомобилен   или
железопътен   транспорт   като   заместили   на   въздушния,   но   това   е   валидно   най­вече   за

пътувания в един и същи регион, при които няма презокеански маршрути. Все пак, дори и
разглеждайки регионалните маршрути, не бива да се пренебрегва удобството, спестяването

на време, а понякога и на пари при използването на въздушен транспорт. В заключение,
заплахата   от   поява   на   заместители   не   е   много   висока.

5)Съперничество   между

конкурентите

.

  Индустриите, в които е налице висока конкуренция, обикновено генерират

по­ниска   възращаемост   на   инвестициите,   тъй   като   цената   на   конкуренцията   е   висока.

Между авиокомпаниите съществува висока конкурентност и това може да бъде опасно във
времена на икономически кризи.

7

Вторият важен елемент, освен обкръжението, който е предмет на анализ от страна на

компанията, е състоянието на нейните ресурси: финансови възможности, кредитен рейтинг,

технологично   оборудване,   лицензии   и   „ноу­хау”,   квалификация   на   персонала   и
мениджмънта   и   т.н.   Необходимостта   от   изучаването   на   ресурсите   се   определя   от

обстоятелството, че чрез тях фирмата е в състояние да въздейства върху средата и успешно
да се адаптира към нея, както и да обособи своите конкурентни предимства.

8

  Анализ на

ресурсите би могъл да се извърши чрез изготвянето на SWOT анализ. В настоящият анализ
няма   да   се   спираме   на   възможностите   и   заплахите,   тъй   като   те   бяха   споменати   с

гореизготвените   анализи,   а   ще   акцентираме   само   върху   силните   и   слабите   страни   на
разглежданите   компании   чрез   сравнителен   анализ.   Силни   страни   на   компании   в

авиоиндустрията биха могли да бъдат: наличие на безопасни, нови, удобни транспортни
средства;   изграден   имидж,   довеждащ   до   силна   лоялност   от   страна   на   клиентите;

ефективност   на  разходите;   високо  технологично  обновление   и  създаване  на  системи   за
управление   на   транспорта   и   продажбата   на   билети;   наличие   на   висококвалифициран

персонал и мениджърски екип; добре развита маркетингова стратегия и др. Слаби страни на
компанията биха могли да бъдат аналогичните на вече изброените, но с обратен знак.

7

 http://www.investopedia.com/features/industryhandbook/airline.asp

8

 Тодоров, Орлин. Международно фирмено управление.ИЗ „Наука и икономика”, ИУ­Варна, 2011 – с.73 – 83.

7